Da anni AdActa Consulting aiuta il Gruppo Agrati Fastening Systems, un Gruppo che opera nel settore della componentistica per il settore automotive, nello sviluppo del personale e nel cambiamento della cultura manageriale. Uno dei progetti di cui andiamo più fieri è il percorso aziendale per la crescita dei Talent. E i talent crescono, hanno successo, forse anche grazie a noi, e quando crescono talvolta cercano il nostro aiuto nei difficili compiti manageriali.
Un giorno un talent diventato DG di una società controllata dal Gruppo ci ha contattati per un ambizioso progetto: costruire un percorso per cambiare la cultura aziendale di tutto il personale di Agrati FSP (Full Service Provider) azienda nata come azienda padronale e acquisita per diventare un apripista nel Gruppo di un business molto orientato al servizio.
Le richieste del mercato richiedevano un deciso cambiamento della cultura aziendale per farle acquisire il passo tipico del servizio e soprattutto delle competenze e nei comportamenti di tutti i dipendenti… dai primi riporti del DG all’ultimo dei collaboratori.
Applicando il metodo AdActa ci siamo seduti con il DG e la struttura HR del Gruppo per avviare la fase della identificazione delle necessità e abbiamo definito insieme la macro-progettazione di un percorso di formazione che coinvolgesse, con gradi differenti, tutta l’organizzazione aziendale.
E siamo partiti per quello che è stato un lungo e coinvolgente viaggio di quasi due anni nel cambiamento della cultura aziendale. Abbiamo deciso di viaggiare verso una meta classica: un processo top-down.
La fase dell’erogazione è partita coinvolgendo il team manageriale per cambiare lo stile manageriale e co-progettare le fasi successive.
La sede dell’azienda, Verona, ci ha offerto su un piatto d’argento una collante eccezionale per favorire l’aggregazione e lo spirito di squadra: il vino.
Con il team manageriale siamo partiti da un offsite nella zona di Termeno con un modulo di People Management & Change Management per limitarci, nel secondo incontro, ai piacevoli ma meno enologici locali aziendali per focalizzarci sulla valutazione dei collaboratori, sulla gestione del feedback e sull’identificazione delle persone con potenziale di sviluppo (i Key People). L’ultima tappa ci ha visto degustare i prodotti enologici della Franciacorta discutendo e approfondendo gli strumenti che sarebbero stati i contenuti centrali della formazione per i Key People: la proattività, l’empowerment e la creazione di una cultura che accetta l’errore.
Nel frattempo, eravamo già partiti con i due gruppi successivi coinvolgendo i Key People in un modulo di due giornate sulla leadership personale, la definizione delle priorità e la comunicazione efficace, mentre il resto del personale (i Contributor) hanno partecipato a un modulo di una giornata sul tema dell’Efficacia Personale e le competenze base del servizio: la gestione del tempo e delle priorità, la comunicazione efficace.
Dopo l’incontro in Franciacorta con il team manageriale abbiamo cambiato zona enologica e l’offsite con i Key People ci ha visti nuovamente a Termeno per una due giorni sulla proattività, l’empowerment e la gestione degli errori addolcita da una eccellente visita alla cantina Tramin.
E anche se il percorso enologico si è concluso, quello formativo no: sono in programma dei follow-up alla fine dell’anno per i tre livelli: una ulteriore giornata per i Contributor sul tema della proattività e della gestione dell’errore e due mezze giornate di “punto nave” per il team manageriale e per i Key People.
Il viaggio del cambiamento della cultura aziendale e non solo, come sappiamo, non finisce con la fine del percorso formativo ma prosegue con l’impegno manageriale e personale ad applicare e implementare le idee e i metodi appresi e, speriamo, con qualche ulteriore bottiglia di buon vino aperta insieme per festeggiare gli obiettivi raggiunti.
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