“Analizzare il contesto negoziale è fondamentale per la riuscita di una negoziazione. Prepararsi bene, raccogliere informazioni sulle parti negoziali chiamate in causa, a volte non è sufficiente. Dobbiamo considerare altri due aspetti che fanno parte dello scenario: il mandato negoziale e gli stakeholder. Perché è così importante farlo? 


Nei miei precedenti articoli ho introdotto il tema della negoziazione “Tecniche di negoziazione in azienda: perché negozi tutti i giorni (anche senza saperlo)” e sottolineato l’importanza della fase di preparazione di una negoziazione “Tecniche di negoziazione in azienda: come prepararti (bene!) a una negoziazione importante

A questo punto dovremmo aver completato la fase di preparazione e il momento in cui sedersi al tavolo negoziale si avvicina sempre di più.

Bene!

Dobbiamo utilizzare il tempo che ci separa dalla negoziazione per intervenire sullo scenario, che a questo punto dovremmo avere ben chiaro.

Analizzare il contesto negoziale è fondamentale per la riuscita di una negoziazione

Quali sono allora, i due elementi fondamentali dello scenario negoziale che non devono essere sottovalutati? 

Il mandato negoziale e gli stakeholder!

Perché il mandato è un elemento importante in una negoziazione

Chiunque negozi non per se stesso ma in nome e per conto dell’organizzazione che rappresenta deve sempre avere molto chiaro il proprio mandato negoziale.

I limiti oltre i quali il proprio potere decisionale non può andare.

Sembrerebbe un’osservazione scontata, ma nella realtà accade a volte che il mandato non sia così chiaro, o sia lasciato alla libera interpretazione individuale, tipo:

“Cerca di chiudere l’accordo spendendo meno che puoi!”…

Quindi chi negozia si trova in questi casi a navigare in zone d’ombra nelle quali dire sì o no ad una proposta della controparte significa assumersi un rischio nei confronti della stessa organizzazione che rappresenta.

Con l’eventualità di essere successivamente sconfessati da qualche livello gerarchico superiore!

In situazioni di questo genere, nel dubbio non dite mai di sì!

Al limite prendete del tempo.

Ai fini della vostra credibilità di negoziatori dover ritrattare un sì sarebbe un colpo letale!

Perché aver chiaro il mandato negoziale è fondamentale per la riuscita della negoziazione

Il consiglio è quello di negoziare preventivamente il mandato all’interno in modo chiaro ed esaustivo, soprattutto definendo in maniera condivisa con i nostri referenti quali sono i ‘punti di rottura’ invalicabili.

Gli abili negoziatori hanno sempre cura di garantirsi il mandato più ampio (e chiaro!) possibile.

Ricordiamoci che nella fase in cui ‘modelliamo’ lo scenario, la nostra capacità di negoziazione interna ci garantirà la maggior efficacia possibile nella negoziazione verso l’esterno.

Soprattutto ci garantiamo l’allineamento agli obiettivi generali e saremo più confidenti nella vera trattativa, pronti eventualmente a ‘chiudere’ o ad abbandonare il tavolo senza dubbi o incertezze.

Non avviate mai una negoziazione complicata se non avete certezza del mandato negoziale!

Nel concetto di ‘mandato’ rientrano certamente i limiti al nostro potere decisionale, come appena ribadito, ma anche altri aspetti non secondari di cui dobbiamo essere ben consci.

Non dimentichiamoci che stiamo rappresentando la nostra organizzazione, quindi dobbiamo avere la consapevolezza che il nostro modo di agire diventa il modo di agire di un sistema di cui noi siamo il biglietto da visita.

Il nostro stile relazionale – diretto o manipolativo, assertivo o accondiscendente, freddo o empatico -dovrebbe anch’esso far parte della strategia negoziale, in funzione di come vogliamo interpretare i valori della nostra organizzazione verso l’esterno.

Chi sono gli stakeholder e perché sono fondamentali in una negoziazione

Spesso, oltre alle parti coinvolte direttamente nella negoziazione, ci sono altri portatori di interessi.

Coloro che pur non intervenendo direttamente nella negoziazione, possono subire delle ricadute positive o negative dagli esiti della negoziazione stessa.

Ad esempio quando si negoziavano le condizioni del contratto integrativo del Gruppo Rinascente, di cui anni fa ero HR manager, i principali stakeholder erano tutte le altre aziende del comparto della grande distribuzione.

È chiaro che ciò che avremmo concesso o meno in fase di rinnovo del nostro contratto avrebbe costituito un precedente importante e avrebbe condizionato le trattative successive di tutte le altre aziende.

Altro esempio: un buyer, nel valutare la qualità e/o il costo di ciò che sta acquistando, deve avere ben chiari i vincoli o i possibili problemi di chi, all’interno dell’azienda, dovrà poi gestire il prodotto.

Una volta un buyer di prodotti di cartoleria acquistò (felicissimo dell’eccezionale rapporto qualità prezzo che aveva strappato al fornitore) 10.000 risme di carta per fotocopie.

Non so se avete idea dell’ingombro fisico di 10.000 risme di carta!

Non ne aveva idea evidentemente neanche il buyer, né si consultò con il proprio collega responsabile del magazzino.

Dovettero stoccarle in gran parte all’esterno, con dei teli sopra.

Pioveva forte, andò al macero quasi tutto…

Le tue decisioni al tavolo negoziale impattano sempre su altri non direttamente coinvolti

Ecco, modellare lo scenario significa anche relazionarsi con gli stakeholders per capire le loro posizioni e valutare l’impatto futuro delle nostre decisioni negoziali anche al di là del perimetro di chi partecipa alla trattativa.

Ce ne rendiamo conto benissimo nelle negoziazioni domestiche!

Quando negozio con mia figlia l’orario del suo rientro a casa in occasione di uscite serali, so perfettamente che lo stakeholder più temibile è mia moglie!

Si guarda bene dal partecipare alla trattativa, ma è prontissima a valutare il mio operato a trattativa conclusa!!

Morale: più siete in grado di capire in anticipo le reazioni degli stakeholder, i problemi o le opportunità che si generano per loro rispetto all’esito della negoziazione, meglio è!

Nel prossimo post: come agire durante la negoziazione!

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Claudio Vernata

Nato a Roma, ma ormai milanese di adozione. Ha fondato AdActa Consulting con Leonardo Paoletti. Ha esperienze nella direzione HR della Pirelli e della Rinascente Grandi Magazzini, dove è stato per dieci anni HR manager. Progetta e gestisce percorsi formativi su tutte le tematiche manageriali. La sua missione: fornire strumenti alle persone per vivere meglio la dimensione professionale e raggiungere i propri obiettivi. Per questo i suoi interventi sono improntati a concretezza e praticità.