La pandemia che abbiamo attraversato ha portato profondi cambiamenti nel tessuto delle organizzazioni aziendali. Ma non mi riferisco tanto alle conseguenze economiche dei periodi di lockdown, che sono sotto gli occhi di tutti e sulle quali avrei poco di originale da aggiungere, quanto all’evoluzione dei rapporti tra le persone e soprattutto alle relazioni capo collaboratore.
La maggior parte delle aziende italiane, prima del 2020, non era attrezzata per gestire uno smart working generalizzato, obbligato e repentino, ammesso che si potesse realmente definire smart working quello che molte aziende hanno messo in piedi come potevano, in condizioni di assoluta emergenza. E soprattutto non era attrezzato il management intermedio delle nostre aziende, che si è trovato di colpo a dover sperimentare sulla propria pelle, e senza aver avuto tempo né di formarsi né di rifletterci più di tanto, una nuova modalità di gestione a distanza dei propri collaboratori che per i più era assolutamente inusuale. Generalizzare è un sempre un errore, e quindi non lo farò, però ho la netta sensazione che questa forzata separazione fisica spesso sia stata più gradita ai collaboratori che ai loro capi. Penso anche che non ci si debba stupire. Il modello manageriale più frequente nelle nostre organizzazioni è ancora fortemente orientato alla microgestione, basata sull’assegnazione di compiti e attività precise con la costante verifica da parte del capo, il quale – all’occorrenza – interviene in prima persona, corregge, spiega, controlla, decide. Il distanziamento operativo ha inferto un colpo durissimo a questo modello di leadership e lo ha reso improvvisamente obsoleto, ammesso che non lo fosse già. E’ emersa con forza l’esigenza di una guida diversa, di capi che siano in grado di capire gli stati d’animo delle persone e di gestire anche situazioni emotivamente complesse, che abbiano un metodo di lavoro flessibile e che concedano fiducia e spazi decisionali ai propri collaboratori. Che riescano a trovare opportunità positive di crescita e di sviluppo anche in un contesto oggettivamente critico. Capi che siano attenti alle necessità dei propri collaboratori e che sappiano interpretare il proprio ruolo con spirito di servizio nei confronti dell’organizzazione e delle persone che ne fanno parte. Dei veri “servant leader”. Il modello della servant leadership è attualissimo ed efficace. Porta ad uno stile manageriale diverso, che parte dall’ascolto, dalla fiducia e dalla condivisione. Vediamo meglio di cosa si tratta.
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Il modello della servant leadership
Nel modello della servant leadership il capo mantiene tutte le proprie prerogative di guida, ma le arricchisce con capacità di supporto e di facilitazione, per far sì che i collaboratori raggiungano i propri obiettivi migliorando se stessi, oltre che le loro prestazioni. Mentre un capo tradizionale basa la sua azione sulla direttiva e sul controllo, il servant leader tende a supportare più che a controllare e cerca di mettere a proprio agio i collaboratori per aiutarli a rendere al meglio. Il servant leader non lavora per se stesso e per il proprio status, lavora per gli altri. Non persegue il proprio interesse personale disinteressandosi di chi gli sta intorno, ma cerca di ottenere i migliori risultati valorizzando il proprio team. Il servant leader guarda al futuro: non pensa solo al risultato immediato, ma condivide anche obiettivi di medio e lungo periodo. Sa comunicare efficacemente la propria visione organizzativa e si impegna per coinvolgere il team nella condivisione di tale visione. Per il servant leader, i risultati non possono essere disgiunti dalle positive relazioni con i collaboratori, che devono sentirsi responsabilizzati, coinvolti e motivati. Questo atteggiamento del servant leader spinge le persone a lavorare con maggior impegno e produttività, minore stress e miglioramento del clima interno. La diversità rispetto ai modelli tradizionali consiste in una cultura della leadership orientata a servire, a prendersi cura, a dedicare attenzione all’altro. Ed è un approccio che funziona quanto più è diffuso e distribuito in tutti i livelli organizzativi dell’azienda. Perché, alla fine, l’attenzione al collaboratore o al collega si traduce anche in attenzione per il cliente.
Le caratteristiche della servant leadership
Secondo Larry Spears, una delle massime autorità in materia, queste sono le caratteristiche e le competenze “soft” del servant leader:
- Capacità di ascolto: attitudine ad ascoltare realmente gli altri, sia il detto che il non detto, il verbale e il non verbale. Saper ascoltare anche se stessi e le proprie emozioni.
- Empatia: entrare in sintonia con gli altri, capire gli stati emotivi altrui e costruire i processi di comunicazione più efficaci nel rispetto e nell’accettazione delle caratteristiche altrui, senza manipolazioni.
- Capacità di cura: vicinanza e attenzione agli altri, offrendo il proprio supporto nei problemi e nelle situazioni critiche.
- Consapevolezza: avere chiara la percezione delle proprie azioni, dei propri stati emotivi, delle sensazioni e delle reazioni che si generano negli altri con i propri comportamenti, le proprie decisioni, i propri atteggiamenti.
- Persuasione: saper essere convincenti e motivare le proprie scelte, ottenere l’adesione delle persone senza essere obbligati a ricorrere all’autorità data dalla gerarchia.
- Concettualizzazione: riuscire ad analizzare i problemi con una visione più ampia. Non limitarsi a perseguire obiettivi di breve termine, ma far percepire al team l’importanza di agire in una prospettiva anche di lungo periodo.
- Lungimiranza: imparare e capire le lezioni del passato per essere più efficaci nel presente e saper stimare gli effetti delle decisioni future e delle proprie intuizioni.
- Stewardship: saper agire in modo responsabile, gestire in maniera etica le risorse affidate, anteporre atteggiamenti cooperativi orientati al bene comune rispetto ad atteggiamenti individualistici tesi al tornaconto personale.
- Impegno alla crescita delle persone: essere responsabili dello sviluppo personale e professionale dei collaboratori, fornendo loro gli strumenti adatti e incoraggiandoli nel seguire il proprio percorso di crescita e maturazione.
- Costruire comunità: fare squadra, generare spirito positivo all’interno del team, favorire la creazione di un microclima di relazioni positive e di sostegno reciproco anche nel piccolo gruppo.
C’è un evidente sintonia tra molte delle caratteristiche del servant leader e le principali competenze governate dall’intelligenza emotiva. In effetti il vero servant leader si riconosce proprio da questo aspetto: possiede una spiccata intelligenza emotiva, la coltiva e la allena costantemente, investendo anche su se stesso per aiutare gli altri a rendere al meglio. Credo sia un modello manageriale positivo ed efficace, che genera una leadership inclusiva e realmente fondata sul riconoscimento dal basso. Uno stile di leadership che possa garantire nel tempo adesione ai progetti aziendali, condivisione di obiettivi e motivazione individuale. E mai come adesso, in una fase di ripartenza nella quale tutti gli sforzi devono essere governati dalla coesione e dallo spirito di squadra, la servant leadership incarna il modello a cui i manager dovrebbero ispirarsi per affiancare e sostenere i propri team.
